当前位置:综合首页...新闻快报  
出口免验·宇通创新故事之六:海外售后服务是奠定市场的基石

  
  朱志强:宇通海外服务部经理,负责公司海外市场售后体系建设,配件供应、质保赔偿及海外售后服务等相关工作。

  怎么定位宇通的海外市场服务?

  朱志强:服务是首要工作,做海外市场要先要把服务作到位,没有服务宁可不做。在03年,刚开始做海外市场,形成了量,并认为买断服务模式不可取。

  宇通是一个发展比较快的,大部分都是年轻人。我们有五名区域经理,我们在国内的的售后服务划分了八个大区,这五位都是在国内的大区域副总平移到海外的,这是运用宇通在国内市场积累的经验,强化摸索海外经验。

  问:你觉得这个配制合理吗?

  朱志强:海外区域的分为五大区,常驻的是古巴区,在智利有一个,在俄罗斯、独联体也设了一个。在非洲、埃及设了一个办事处,在中东区域前期定位在阿联酋,现在转到伊朗。

  五大大区里面哪一个最有特点和发展最快?

  朱志强:像中东、埃及是一个模式在运作,古巴有一些不同,古巴的是一个计划经济体制。

  海外市场最大的起色是什么?

  朱志强:整个海外市场部总共有20多个人,服务人员有两名,家里有一名配件管理人员。去年六月底部门成立,7月份、8月份抽调来近十几名人员,派驻到这个区域在总部,通过招聘,把服务组织部的架构搭建起来了。到年底的时候,当时是四个区域,一个区域是三名人员,已有23名人员。并做了2006年--2008海外市场的规划。

  规划的核心是什么?

  朱志强:分为三步走:第一步,卖出去的现有车辆要解决售后服务。从根本上保证我们售出的车让顾客放心,售后有保证。

  第二步是发展建立组织海外的服务网络。

  第三步是通过这些周边国家来形成一个市场效应,覆盖到周边的区域,覆盖到其他的国家。

  怎么应对海外市场?

  朱志强:海外市场销售方面有几个要求,产品一定是国内销售成熟的产品;第二个是提高它的配置,首先考虑的是产品的质量,其次是售后服务的问题。

  海外产品销售的核心竞争力是什么?

  朱志强:海外市场需要用五到八年的时间,一是很好的机遇来运做这个成本市场;第二是运用成本的优势。在三到五年,宇通则通过产品优化,改进提升,占领市场。

  怎么评价宇通在海外的战略意义?

  朱志强:目前,全球客车市场一年的客车量30多万台,中国占了9万台。像宇通这么大生产规模,达到这种层次的还是很少的。宇通客车尽快提升民族品牌和市场效应具有积极的战略意义。

  从提升民族品牌的角度来说,到2012年宇通进入全球500强的商务圈,如果,按照这个角度发展必须得走出去,成为一个国际化的公司。

  去年宇通客车的是94亿,客车是66亿,实际上是三分之二,达到六七亿美金。产值和奔驰、沃尔沃还有差距,宇通销售量已进入第二位,但价值,单价太低,产值应进入全球10位开外。

  怎么看待这个差距呢?

  朱志强:总体来说,一个是宇通刚刚走出去,还要有一个接受过程,不仅产品的性价比要提升,产品配置和品质更需提高。

  宇通品牌海外的重点今后应放在什么上面?

  朱志强:首先定位的是服务,要打好服务这张牌。

  刚才说了一个细节,汤总把国内重点市场的大区经理抽调到国外。你认为他为什么要这么做?

  朱志强:海外前期的小批量汤总原来就很重视,考虑到海外市场这个品牌,要想长期占领市场就必须把服务做好,这个市场要么不做要么做,长期做下去就把服务保证好,做好配件供应的保证,解除用户的后顾之忧,海外市场才能发展。

  朱志强:作为我的老板他完全可以放手,这个市场他亲自来抓,去年九月份汤总直接来抓海外市场,市场部经理、服务经理、工程部经理他不仅认识都能叫出名,经常性开专门会议来协调。对这一块不定期的开会,有时就地一块儿开会研讨,如果解决不了可以反馈给他,派驻的海外人员随时可以向汤总来安排处理。

  这些问题都包括什么?

  朱志强:包括个人的生活方面,汤总对这方面也特别重视,想让大家安心工作,所以我们经常召集员工的家属,比如10天前召集员工的家属,派驻到海外的员工都是30来岁,上次带他们的小孩去博物馆、海洋馆参观,组织一些活动。平常的时间,像家属过生日,家里面有红白喜事的,部门的同事就做一些抚慰工作。

  跟他日常沟通有困难吗?

  朱志强:举一个例子,海外经销商合同、服务合同、配件合同他都亲自过问,这个合同反反复复来修订,在会上畅所欲言,有想法就提出来,提出来他很乐意接受,只要提的对,随时纠正,但对工作,有什么都可以来讲。

  业内人士认为:海外战略是宇通创新模式的一种,它把这种模式转换成为拓展海外市场的创新工具,从整体入手解决和体现中国国家的创新能力。

 

 
 

"客车"通用网址
直达中国客车网
BBS经营许可证第041148号
Alexa权威排名(英文)