在客车业界，"三龙一通"指的是大金龙、苏州金龙、厦门金旅和郑州宇通，其销售量、销售额及品牌影响力，在业界堪称四强。厦门金旅和郑州宇通在2005年之前，年产销量均已突破万台，苏州金龙也于2005年以10180台的销量成功晋级，近日从大金龙传来喜讯，06年大金龙的产量成功突破万台，顺利跻身堪称行业贵族的"万台俱乐部"。

　　大金龙跻身"万台俱乐部"对大金龙自身、对中国客车业又意味着什么？

　　对于大金龙自身而言，如愿实现06年经营规划并跻身"万台俱乐部"具有如下特别的意义：

　　一、标志着大金龙新基地建设与运行的顺利完成

　　2006年大金龙产量首次突破10,000台，是在大金龙06年5月正式启动浩大的搬迁工程并分三个阶段完成整体迁厂的大背景下取得的历史性成就。

　　2006年3月23日，大金龙宣布其于2004年9月在厦门集美灌南开工建设的35万平米的新厂房正式投入使用，并成功下线了第一辆金龙客车。这是大金龙立业18年来首次在事业的发源地--厦门拥有真正属于自己的土地及厂房，新基地的建成有助于大金龙提升产能，形成生产、物流集中优势，降低成本，精进品质，提升核心竞争力，进一步巩固在行业中的领导地位。同时，作为厦门汽车工业城的龙头项目，大金龙从此坐拥汽车城产业集群优势，便于未来实施产业整合，使得未来布局"有限多元化"战略提供了现实可能。

　　从3月开始，大金龙通过内部整合，采取非常措施克服了种种困难和艰辛，几乎化解了因为迁厂的巨大工程给生产经营造成的负面影响，并且顺利实现年初确定的生产经营目标，这其中生产体系与销售体系的紧密结合以及公司管理团队的指挥、调度艺术都功不可没。

　　年度产量过万，标志着大金龙历史上最宏大的产能建设告捷，并且新工厂的运行顺利度过磨合期，步入正常轨道。

　　二、表明了大金龙的品牌优势得以巩固

　　2006年6月16日，厦门大金龙KING LONG品牌，被世界品牌实验室评选为"中国500最具价值品牌"，其以62.13亿元人民币的品牌价值，居第88位，成功进入中国最有价值品牌百强之列。这是大金龙连续第三年进入该榜，且名次和品牌价值均有大幅提升。

　　"金龙客车"品牌价值持续走高、与大金龙不断攀升的市场保有量有很大关系。

　　2006年9月2日，大金龙宣告：金龙客车累计实现销量超过十万台，在国内单一品牌大中型客车的销售中，首个成功跨越十万台标线。

　　盘点2006年，大金龙销量继续攀升，达到9946台，比上一年的7667台增长达到29.7%，这是继2005年以来，大金龙销售量和销售额增长连续两年高于行业平均增长水平，增幅位居行业前列。强劲增长的市场保有量进一步夯实了大金龙品牌建设和推广的基础，使得大金龙品牌影响力不断扩大、品牌优势得以进一步巩固。

　　三、意味着大金龙04年以来的经营转型取得了阶段性胜利

　　大金龙今年产量突破万台，同时意味着大金龙经营转型的阶段性胜利。

　　04年下半年，大金龙股东发生巨大变化。这次变化呈现三个特征：

　　1、结束了多年来四方股东平均持股的局面，首次出现控股股东，意味着企业治理结构的改变；

　　2、厦门本地两家国有背景的企业成为股东，并持有大金龙三分之二的股权，显示了厦门市政府入主金龙并意欲做大的决心；

　　3、来自台湾三阳的职业经理人担任金龙的总经理，将直接带来先进的制造业管理经验，提升金龙的管理水平。

　　自2004年下半年至今，新的管理团队已经执掌大金龙超过两年的时间。在这两年多时间里，大金龙一直主动在寻求经营的转型。在经营理念方面最突出的变化是：改变过去一贯片面追求规模、盲目求大的做法，刻意求强，追求持续盈利性增长。

　　以此经营理念为指针，大金龙内部经营转型采取了很多扎实有效的措施：改变对销售人员单纯用销售额考核的办法，增加多维度的考核办法，促使业务人员关注销售成果的盈利能力；推动KPI体系的建立和实施，采用业绩合同的方式，建立中高层管理干部注重经营业绩的契约意识；推动内部精细化管理的深入，注重数据分析和决策、标准管理。 在经营理念发生重大改变的背景下，大金龙06年产量跨越万台，销售额再创新高，同时盈利同比增长50%以上。经营业绩的持续改善意味着大金龙两年来的经营转型已经取得阶段性胜利。

　　大金龙跻身行业"万台俱乐部"，也是行业的一件大事。我们分析，该事件对于行业的影响将体现在：

　　一、标志着大金龙母子公司再度改写行业竞争格局

　　从2000年起，金龙连续3年销售业绩居国内行业第一。2002年末，由于股权之争，苏州执意单飞。次年，一分为二的大金龙母子公司销售业绩分别以26.96亿元和18.7亿元滑落到行业第三和第四。据查，2003年宇通销售额为38.1亿元，虽然利用金龙内讧顺势折桂，已然坐在行业第一把交椅上，但是，综合实力仍未超越大金龙母子公司合并数。

　　2004年，宇通发力，以46.2亿元首次超越大金龙、苏州金龙合并，成为行业真正的霸主。而在这一年，大金龙十余年来持续上升的轨迹首次受挫，走出阴线。

　　2005年，走出股权迷局的大金龙焕发活力，再度向上强攻。最终与苏州分别以28.37亿元和26.37亿元收官，却与宇通接近62亿元的营收额拉开差距。

　　然而，这种局面已经在2006年被改写。

　　2006 年大金龙产量突破万台，成功晋级"万台俱乐部"，销售额达到36.78亿元，再加上苏州金龙今年35.02亿元的销售额，使得大金龙母子公司绝地反击成功，合并后的销售额达到71.8亿元，可以肯定的一点是，大金龙和苏州金龙已经联合夺回行业销售冠军的宝座。这使得行业竞争格局再度被改写，行业未来市场版图充满了变数。

　　二、证明了金龙系极强的再生能力

　　从金龙的历史资料看，2001年，当年的金龙就以10184台销量，31.28亿元销售额第二年蝉联行业冠军。当年的大金龙，挟初生牛犊不怕虎的生猛，风光无限，激情四溢。其中成立才四年的苏州公司，成长更是惊人。2001年，苏州产品的销量达到6596台，销售额达到11.58亿元，几乎占到金龙整体的半壁江山。

　　时过境迁，经历了自2002年以来股权之争的金龙，到2006年已经演变成两个竞争主体：母公司大金龙，子公司苏州金龙。

　　从2006年的经营业绩看，无论大金龙还是苏州金龙均已突破当年作为一个经营主体的业绩表现。大金龙06年产量达到10037台，销量9946台，销售额达到36.78亿元；苏州金龙06年产量13581台，销量13345台，销售额35.02亿元。这意味着，经过五年的时间，金龙已经顺利完成一次再造，大金龙和苏州金龙在五年的时间里，经历短期的主体分裂、产品线断层、市场空白之后，已经各自完成对于缺失部分的弥合，对于行业而言，又一个金龙已经被再生。

　　三、表明了行业第一集团企业的领先优势得以巩固

　　大金龙顺利跻身"万台俱乐部"，领到该俱乐部的第四张会员证。至此，行业连续多年稳守在第一集团的三龙一通在经营规模上再次拉开了与第二阵营的差距。

　　根据最新的行业统计数据来分析行业第一、第二两个阵营的差距，我们发现至少有两个重要指标：

　　1、年度产销量；目前第一集团四家企业年度产销量均已过万，之后追随者阵营之中在大中型客车领域最具实力的丹东黄海，其06年销量为5005台，我们分析如果没有异常因素出现，在三年内出现第五家万台俱乐部成员的可能性较小；

　　2、年度销售额：目前第一集团四家企业的年度销售额均已过35亿元，之后紧跟的是丹东黄海，其06年销售额为22亿元，目前离第一集团企业差距甚远，短期内根本无法望其项背。

　　所以，基本可以断言，在未来三五年内，行业第一集团的格局基本稳定，"万台俱乐部"里四家企业博弈的局面短期内不会改变。而年产销量万台和年度销售额35亿元已然成为万台俱乐部的入会条件，堪称严苛。

　　四、提供了企业治理决定效率的生动案例

　　大金龙18年来的发展历程，拉出了非常值得研究的业绩曲线。2003年前十五年，一路上扬，2004年，陡然向下，成为至今为止惟一一个缺口。究其原因，是因为04年前的法人治理结构影响了企业发展。

　　多年来，大金龙最为业界人士诟病的就是奇异的股权结构下的畸形治理方式：管理层与股东博弈，在狭长的空间里躲闪腾挪，长袖善舞。最典型的表现包括：没有长远规划、几乎没有长期投资、全部租用厂房组织生产、偏激的薪酬、福利政策、大量短期行为等等。

　　资本实力脆弱的大金龙也因此无法经受意外的打击。01年开始的苏州之乱尚未平息，03年非典突如其来，大金龙因其治理方式的先天缺陷几乎陷入困顿，也因此直接导致了之后04年业绩的直线下滑。

　　04年股权嬗变成了大金龙的转折点。科学规范的治理结构的形成保证了大金龙逐渐开始转型，从过去的短期行为到思考长远发展，新的经营班子也将新的管理思维带入大金龙，公司逐渐从过去的"人治"转向"法治"。

　　新的股东入主之后，毅然决定投入巨资兴建大金龙在集美灌南的首个生产基地，更是传达了一个明白的信息：我们不是短期投资客，我们要建设长远发展的金龙。

　　大金龙因此焕发活力，成就了05、06连续两年的高速增长。

　　06年大金龙成功晋级"万台俱乐部"，以一个鲜活的案例再度印证了企业治理决定效率的真理。