随着中国客车行业整体实力的不断增强，走出国门参与国际竞争已经成为很多客车企业发展的一项重要战略，客车出口在企业全年的销售额中所占的比例也日渐提高。然而，纵观我国客车的出口方式，更多还是机遇型、订单型，基本上还只是企业与海外代理商之间简单的产品贸易关系，对于营销渠道的建设和管理几乎没有，而通过在市场上精心耕耘获取稳定收益的更是少之又少。中国客车出口在品牌建设、产品设计、物流运输、批发零售、信息和管理等“软实力”上培育不够，常常是增产不增收。

    日前，记者采访了厦门金龙联合汽车工业有限公司副总经理朱国强先生，他向记者介绍了大金龙的出口战略和客车出口如何在“软”处发力。

    “软实力”需要掌握全产业链

    朱国强首先向记者提起了我国著名经济学家郎咸平教授在供应链管理中讲的“硬一元和软三元”的观点。所谓“一元”是指原料和生产费用，“三元”是指产品设计、各级采购、仓储运输、订单处理、批发经销、零售和服务。现代商业中75%的效益产生在供应链中，这就是为什么那么多美国名牌运动鞋厂或电脑硬件公司不自己开厂，而把单子交给中国台湾、香港、大陆厂家代工的原因。

    朱国强说，在国际产业链分工，产品制造只是很小的一个环节，前面有品牌、设计、开发，后面有分销、售后。为什么在国际金融风暴的冲击下，很多出口型企业遇到了困难，那些代工的企业纷纷倒闭？就是因为他们处在是国际产业链分工中附加值最低的位置，没有品牌，没有分销渠道，没有客户。那些全球汽车巨头在中国市场的推进都是先由经销商卖车，达到一定规模后就自己建设分销渠道卖车，再后来就过来投资建厂，把整个产业链控制在自己手上。中国客车企业经过改革开放30年的发展，企业竞争力今非昔比，像大金龙在品牌、设计、开发、制造、营销和服务等方面已经有了很强的竞争力，但如何把这种竞争力由国内向国际转换是我们必须研究的课题。如果我们想要在国际化上有所作为，就必须投入人财物建设分销渠道，这不是负担，而是能为企业创造价值和利润的重要环节。因此，大金龙计划于2009年在一些成熟市场建立自己的分销渠道网络，把价值链往后延伸，这样才能增强抗击风险的能力。

    事实上，由于中国汽车企业目前在国际市场上还缺少品牌影响力，再加之由于民族、文化、语言、习惯等的差异，地域遥远，在进行国际营销时几乎都是利用国外当地的代理商来做。对此现象，朱国强表示这里有个谁掌握话语权的问题。丰田也有很多代理商，但这些代理商必须服务和服从于丰田的产业政策。现在的问题是，中国汽车海外代理商有太多的话语权，这是不对的。汽车公司有一个整体的市场推广策略，代理商必须服从于这个策略之下。就好比订单式研发是长久不了的，因为客户需求千差万别，如果全按客户要求来研发，就只会让企业疲于奔命。而好的研发应该是对市场充分理解，做出一款好车来引导市场需求，让代理商一定能把它卖掉。

    谈到大金龙在海外渠道管理方面的工作，朱国强介绍说，现在的重点是对原有的代理商进行重新的摸底调查。要评定这些代理商是否符合大金龙的相关资质规定，是否符合大金龙未来的中长期发展目标。通过初访、实地调查，看看代理商的团队建设，是否有强烈的成功愿望，是否与大金龙的命运紧密相连。有的代理商很有实力但业务多，客车销售对他来说不重要，不用心去做；有的代理商很想做，但实力不济，没钱买车，这些都不行。摸底调查后，大金龙将对好的代理商加强扶持力度，对那些不太符合要求的，就会要求他们整改，如果不能整改就只能换掉。这个渠道一定要理清，把渠道纳入到自己的统一管理之中。

    朱国强表示：“话语权的转换在于谁更强势。当自己的客车品牌在当地影响力不够时，我们只能更依赖于当地的代理商；当我们的品牌在当地越来越有知名度时，我们就可以掌握渠道管理的主导权。在意大利旅游车市场，大金龙2008年就占到了近10%的市场份额，与沃尔沃非常接近。因此，像意大利这样的市场，我们就要重点扶持这个代理商，让他把市场做得更大更好。大金龙现在在意大利只有两款车型，计划2009年再导入一到两款新车型。对于那些刚开发的市场，我们就要帮助代理商一起做。代理商其实很简单，只要有钱赚就有积极性。大金龙客车是有竞争力的，性能也比较完善，我们只要在细节方面再改进就能在欧美发达市场中站住脚。”

    “随着金龙客车保有量的增加，下一步，我们还将在一些重点市场建立零件分拨中心。要知道售后服务也是一个可以创造利润的环节，卖配件是可以赚钱的。因此，我们将在中东、欧洲建备件库，这可以保证重点市场的零件需求。商用车是生产资料，用户需要它来创造价值，因此售后服务非常重要。只有让客户能赚到钱，车才能持续卖下去。”朱国强说。

    在2008年的汉诺威商用车展上，记者注意到像大金龙这样的国内领导品牌的客车已经缩小了与赛特拉、奔驰、尼奥普兰这些高端品牌之间的差距，与像TEMSA、VDL、Solbus、Solaris、Otokar这些品牌的客车相比，整体水平不相上下。因此，国内客车企业展现软实力，赢得价值链管理话语权的时代正在来临。

    高端市场竞争带来产品质的变化

    由于多种原因，我国客车出口目前还是主要集中在亚非拉、中东、东欧等区域，而对于西欧北美等高端市场则很少涉足，但大金龙正在用自己的客车专家品质逐步改变这种被动局面。

    “奔驰这些品牌之所以做得好，一是发展时间长，二是长期处在欧洲这样一个高端市场内，有高端客户的驱动。目前世界的高档客车全在欧洲，我们只有参与其中，与他们直接竞争，才能找出自己的差距。有些细节问题，在国内根本不是问题，但在欧洲却是问题。比如说，螺丝生锈，在中国大家几乎都习以为常，但在欧洲却不行，他们要求我们必须改进，不能让螺丝生锈。实践证明，大金龙客车在机械、电器方面没啥问题，但在细节方面还需要提高。如果我们不能在这个市场中作为一个参与者，就没有办法提升自己。”朱国强说，“西欧市场虽然门槛很高，但法治完善，市场稳定，不会出现大起大落。对大金龙来说，进入门槛高是好事，这正好减少了恶性竞争的发生。我们不怕客户要求多，这正好也是大金龙品质不断改善的动力。我们在西欧市场的开拓不是游牧民族的做法，拿着猎枪、鱼叉四处寻找机会，而是像农耕社会一样，春天播种，秋天收获，寻求的是一个稳定的收益。”

    事实也正如朱国强所说的一样，大金龙通过参与西欧发达市场，反过来又建立起在国内市场的领先地位。以排放法规为例，大金龙通过与美国康明斯合作，不但满足了欧美的机动车排放法规，还不断领先于国内的排放法规，从欧II、欧III、欧IV到欧V，大金龙总是走在国内同行的前列。目前，大金龙正在与康明斯合作开发满足欧V排放法规的客车。

    “国际年”大金龙在多个市场取得突破

    2008年是大金龙步入辉煌的第20个年头，大金龙江世煌总经理在年初把今年确定为大金龙国际年，经过近一年的努力，大金龙国际市场取得了什么样的成绩呢？

    对此问题，朱国强介绍说，到目前为止，同比增长了近90%.到年底,大金龙国际市场销售额完成大约2亿美元，将会占公司总销售额25%,取得了显著进步。根据国际惯例,外销25%是公司国际化的重要标志.在市场方面也有突破，除了巩固了传统的市场外，在西欧、南美、伊朗等市场就取得了很大进步。西欧市场销售额超过3000万美元，同比增长超过400%。金龙客车已经开进了包括德国、法国、英国、意大利在内的13个国家和地区，其中意大利市场表现最为突出。在伊朗18米铰接车做得不错，共有400辆，用于他们的BRT运营，这些车的质量要求非常高，跟欧洲用车没有区别。

    面对越来越严重的金融危机对客车出口的影响，朱国强表示，这场危机对旅游行业冲击较大，而这间接地影响了旅游客车的销售。如何应对？第一，在公交车方面加大力量。公交的需求是刚性的，当经济下滑的时候，更多的人可能反而要依赖于公交车。而像东欧国家明年公交车可能会有较大幅度的更新换代，受经济危机影响，他们的购买力下降了，这反而给了中国客车的机会。第二，要依靠技术进步。大金龙在新能源方面做了很多技术储备，虽然整个汽车市场在下降，但混合动力车的需求却在上升，这就是机会。

    对于危机，朱国强表示，经济困难会加速行业洗牌，把那些技术落后，竞争力不强的企业淘汰出去是好事，大浪淘沙方显英雄本色，产业环境更加净化对于整个中国客车出口是好事。危机犹如铜板的两面，只要认清并化解危险，就能寻找到机遇。