成立战略采购部门

 

   就在不久前，New Flyer工业公司似乎走进了一条无路可逃的死胡同。这家北美最大的客车制造商面临严峻的财务困境，新东家接手之后，努力扭转局面并使公司扭亏为盈。作为其中的一项改革举措，管理层引进了新的供应链管理人才，其目的在于加强控制公司高达4亿美元的原材料开支，并增加开支的透明度。

   公司首先让前财务总监大卫-怀特（David White）改任负责供应管理的副总裁。怀特在公司担任财务总监多年，深知控制开支对于公司盈利水平的重要性。不久后，New Flyer又引进了迈克尔-法鲁吉亚（Michael Farrugia）任供应管理的执行副总裁。法鲁吉亚有多年在航空企业管理采购及存货的经验，因此公司寄予厚望，希望他能够改变过去的采购方法。此后两人开始密切配合，创立具备新使命的采购部门。


 

   采购部门独立运作

 

   上任伊始，怀特提出，新的采购部门必须作为一个独立的部门，自负盈亏。“我们当作是在独立经营一个4亿美元的企业。”怀特说。“我们必须把这个部门当作公司里的一个公司，严格执行预算，控制成本。我们向股东汇报如何管理预算。我们是一家企业，有着自己的客户。”

   既然如此，这个新“企业”就需要一个首席财务官，这个职责由怀特来担任，他将财务管理和控制方面的经验实施到采购管理中。之前，New Flyer的三十个采购专员遍布北美各地，受到的监控力度各不相同。通过设立一个全面担当采购财务责任的首席财务官，采购员就知道了最终的责任由谁来承担。而以前每个采购人员各自为政，单独与供应商进行价格谈判，使采购部门无法充分地控制并降低采购成本，很难使公司扭亏为盈。

 
   怀特和法鲁吉亚合作之初有一个有利条件，即所有的采购单据都已经存在于企业的ERP系统中。不过当时公司只是保存着这些数据，并没有经常对其进行分析和评估。怀特认为，开支管理分析可以从研究这些数据入手。
“我们当时需要建立一个与企业的战略计划相适应的资源计划，这样我们才能达到目标。”怀特说，“我们需要有一个现成的数据库——幸运的是，这个数据库我们有了。所有的开支数据都在这个ERP系统里，但没有人去利用。”