《迈入客车第一阵营的三思四行——与客车第二阵营话发展》笔者已读，文中所述客车行业的现象之深度让笔者惊讶，其立论到结论的错位也让笔者震惊。pin作者拿5年前行业的发展趋势说事儿，搜罗客车发展的现状，冠之以创新、发展的名头，行的却是要二线品牌走5年前的老路。其立论之深刻，其导向之错位，从《市场与计划的平衡点》、《客车行业十现象》、《客车行业三对策》、《客车中小企业十种生计》直到6月2日的《冲进客车制造业》其显然是有想法的，有目的、有计划、有组织的行为也未可知。其文中，关于“扬弃”、“有序定制”“效率提升”等，有似曾相识之感，却无拨云见日的快感。

创新之痛  成长之痛

    引述pin君的话做引子，我也是感同身受；作为曾经的老战士，也已唏嘘。

    “假如说，宇通的订单构成是80%的MTO订单加上20%ETO订单，而金龙的订单构成刚好是80%的ETO订单加上20%mTO订单，那么金龙与宇通在产品同质化的前提下正好形成了互补竞争的关系。这是一种良性的竞争结构。相反，如果金龙要把自己学成宇通，放弃那自己80%ETO订单而去抢宇通那80%的 MTO的订单，势必引进一场市场恶战，这样也势将引发行业格局的变动。金龙放弃的ETO订单将会重新造就若干像当年和现在的金龙一样，以市场为导向的客车企业诞生。金龙和宇通互学互仿后能力必然趋同，而且那时的龙宇之争的结果必有死伤，将不再可能保持目前“三龙一通”的格局。”

    “那么，金龙要学宇通什么呢？本来金龙是练南拳的，宇通就算少林拳吧。金龙宇通拳法各成一派，是否能融为一宗呢？金龙的特质是不断创新和突破，金龙的奇迹历史处处是铭证。金龙在创办之初就是因为敢于完全突破当时客车企业主流模式而杀出一条血路，改写中国客车的历史的，今天的金龙是否合适去步人后尘呢？”

    说到这个创新和突破，不得不提三龙一通的“成长之痛”。

    如果大家还记得90年代“金龙现象”或“金龙模式”的话，相信对低成本扩张、定制和性价比一定也有所了解。金龙从铝车身7米车起家，底盘要求着郑客，新车下线故障频频以至于出不了厂门，就是出外巡展也要带上修理工、修理个三、五回。就是这样的基础，金龙硬是拼出一条血路，行业位置是一路飙升；然而，老大位置持续到2001年便戛然而止，“职工持股”这一“不合国情和政情、却和民情”的体制创新把宇通推上了行业的首位。时至今日，大金龙加上苏金的市场规模仍难以逾越宇通，两者的效益之和也难以望其项背。

    宇通的创新、突破和发展，也有坎坷，但总能在最后一刻化险为夷。2001年宇通业绩增长率远低于金龙，是因为车型结构不合理及供应生产能力跟不上，并决定上ERP及调整产品结构；结果由于仓促上线，2003年ERP出了大问题，绝对增长额还很大，但增长率大幅下滑，虽然有完成产品结构调整、金龙内乱及2003年SARS的原因；SAP也来作乱，导致存货大幅上升，大规模断货，收益下降，质量下降，客户抱怨增多无法交车等等；2004年上半年销售下滑，传说是亏损，计划是内分泌失调导致采购和供应混乱。但从2004年的成本有效，2006年的埃森哲绩效管理，再到2007年的IBM的全供应链管理体系，及至09和10年的订单设计，在创新和突破上，宇通总能化险为夷并引领潮流。

    苏金的突破和创新，则更富有戏剧性，但走的要稳妥也扎实。2002年要做价格杀手，2003年要引领“大马力时代”，2004年安全年，2005服务年，2006年国际化年，2007年学华为.......再到2010年的学丰田，最后都是不了了之，但每一年都是一步一个脚印。苏金能走到今天，实非创新之效，确为埋头做事之功。

    创新和突破，其兴也勃焉，其亡也忽焉，我辈岂敢乱弹？！创新和突破，不是一剂济世的万能膏药，就像同一个医生给两个病人看病，对症下药才是正道；否则，每一次都创新和突破，那病人岂不成了白老鼠！

    窃以为，既成事实的创新和突破似乎已有共识，如宇通的卧铺客车和价值导向，厦门金龙的中型豪华旅游车、性价比，苏金与斯堪尼亚的合作，还有安凯客车开创豪华车时代等等，他们也是差异化的成功典范。

    要创新，走自己的路让别人说去吧，何必为创新而受累？！适合自己的才是最好的。穿别人的鞋，让别人找去吧？嘿嘿！

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