尽管业内外都习惯了用“三龙一通”来描述大中型客车的行业格局，也尽管宇通客车的市场份额近年来日渐突出，但我仍认为这20年的中国大中型客车行业格局的关键词只有一个——金龙。

    客车制造业的“金龙现象”既是时代的产物，更是金龙人的奋斗结晶。本文拟就“金龙现象”之内涵谈五点认识。

    一、群龙源起

    “三龙一通”说法中“三龙”分别指厦门大金龙（厦门金龙联合汽车工业有限公司）、厦门小金龙（厦门金龙旅行车有限公司）、苏州金龙【金龙联合汽车工业（苏州）有限公司】三个独立运营、相互竞争的客车制造企业。

    其实，金龙系做客车的企业并不止三条龙，还有南京金龙（独立法人）、绍兴金龙（非独立法人）、武汉金龙（非独立法人，于2006年撤并入厦门大金龙）。

    成立于1989年的厦门大金龙是金龙系中创办最早的企业。沿袭当时的行业管理体制是在工厂的上面设立厦门汽车工业有限公司（简称“厦汽”）做为投资管理公司。在大金龙之后，厦汽又连续投资了两个公司：金龙车身、小金龙。可以说，“大金龙、小金龙、金龙车身”是厦汽投资设立的最早的“三条龙”。按照当时厦汽的规划，大金龙生产豪华大巴（即大中客），小金龙生产小巴（即轻客），金龙车身为小金龙配套冲压车身。

    发展成现在的客车整车制造的“三条龙”，是厦汽既不愿意，又无能为力的“老子管不了儿子的状况：三个产品和市场基本重叠、经营相互独立、销售相互竞争的控股投资企业——厦门大金龙、厦门小金龙、苏州金龙。厦门汽车工业有限公司后来更名为厦门金龙汽车集团股份有限公司。

    长达4年的苏州金龙股权纠纷于2005年6月份终于尘埃落定。这是金龙系企业内部的一件大事，也是形成现在“三龙一通”行业格局的一个关键事件。

    二、真龙天子

    由于厦门当年的汽车工业几乎处于空白，而且厦门市对投资汽车工业的意见不一，投资预算非常有限，厦门大金龙的股权结构在它成名之前很长时间都维持着4*25%的结构，即4家股东，每家25%。这个四家股东“谁说了都算、又谁说了都不算”的股权结构，既是大金龙走向腾飞的关键因素之一，也是制约大金龙大展宏图的关键因素之一。

    可以说，在客车制造业的群龙共舞现状中，厦门大金龙是不容置疑的金龙系鼻祖。不能不提起的是，在厦门大金龙至今为止不少于5任的总经理中，带领大金龙从生存危机中走向腾飞的庹新永先生是业内公认的真龙天子。

    目前，就综合表现而言，苏州金龙居三龙之首；论品牌积淀，厦门大金龙仍有明显优势。

    三、金龙模式

    庹新永先生离职金龙多年后，有次我去拜访他时聊起金龙的成功之道。庹总很谦虚地说，“金龙的成功关键在于市场机遇，我本人并没做什么。”

    那么，为什么机遇就偏偏垂青于金龙呢？形成鲜明对比的是，同期有很多曾经辉煌的客车企业却走向了没落。

    不论外部机遇也好，自身努力也好，在庹总离任后的近10年时间里，金龙系客车企业尽管似乎少了一点当年的锐气，但仍然在规模上持续增长；尽管在整体实力上被宇通赶超，但仍然以“三条龙”的阵势共同稳居客车的四强第一阵营。其中奥妙是什么呢？我总结认为这很大程度上得益于金龙从生存阶段走向发展阶段过程中逐渐形成金龙特有的经营管理模式（简称金龙模式）。