战略地看国际市场的占据可以有一些切入路径。巴西的马可波罗是在美洲乃至全球的一个重要客车企业，西班牙的依丽莎尔在欧洲乃至更大范围是一个有份量的客车企业。战略性的拥有这两个据点可战略性的进入乃至主导美洲和欧洲的一大部分市场。俄罗斯是个不会放弃汽车工业的国家，在其筑高门槛之前进入内部生根、发芽、成长是个战略举措。简而言之，世界客车地盘角逐既可战术蚕食，亦可战略掌控。入主马可波罗可掌控中南美洲，联手依丽莎尔则可分享欧洲市场，尽早打入俄罗斯便可免尝闭门羹之忧，如此等等。当然，战略运作并不比战术进军轻松捷快。

   汽车进入国际市场有几种常规形式：贸易进入、KD进入、合资生产进入、独资生产进入等方式。这些方式各有利弊，对企业的要求和对机遇的把握各自不同，有着一本书说不完的玄机。这里只想提一下“KD”的事。目前，中国客车以其灵活善战的“中国特色”，加之国内竞争压力，在国际市场上对“KD”订单不仅来者不拒，甚至趋之若鹜，但对“KD”的质量控制和“KD”的产品的售后责任好像问津甚少，甚至置之一旁。此况堪忧！

   面向世界，更需反观其身。如果说进军全球市场是中国客车的战略举措的话，那么不例外的是中国客车需具有匹配战略的战略能力，也就是中国客车业的组织能力。

   组织能力的本质是资源力，资源力又可分解为资源和运用资源能力乘积。就全球资源平台而言，以全球化观念，资源是共享的，那么洞察、组织、拥有、运用资源的能力才是组织能力管理的实质分水岭。就行业成长而言，中国客车行业的国际运作能力尚处于起步阶段，国际征途多半为陌路，识途者和健行者寥寥。因此，很长一个阶段的中国客车国际化征途与其说是组织能力的运用，不如说是组织能力的锻炼和成长。

    这一阶段组织能力锻炼巩固，初级如说话写字（学外国语言，而且不仅仅是英语，因为目前大部分目标市场皆非英语且不擅英语国家。），高级至跨文化经营（文化差异是人类协同的最后障碍），总之，应有尽有。时日铸就历练，历练铸就能耐，能耐堪当战略。

   中国客车企业还有一种危险倾向，快速全面进入全球一切有需求的市场。每一个市场都会有其特定的需求模式和竞争模式、反应模式，我国的客车企业有这么强大的、多元化的、可输出的组织能力吗？只靠价格优势可以带我们进入市场，但单一的价格优势很容易被一脚踢出市场。跨国管理是管理的一类极端挑战，仅凭初生牛犊不怕虎的无畏精神是不足以应对的。

    成本优势在汇率变动、国内通胀、出口退税等鼓励政策取消等因素的变化中丧失了时怎么办？国内近期关闭的一些低附加值出口企业已经做了“人无远虑必有近忧”格言的佐证。我国客车业有足够的准备吗？

   国际化征途是否会有曲折和反复？就整个中国客车行业在国际化的较长的一个时段看，应该有信心预期一条比较平缓的上升曲线，然而，就某个客车企业而言，画出什么线则完全无法预测，因为国际征途变数太多，不归途无数。是否当前的优势企业就是一路领跑者呢？市场从来不给这类问题一个事先答案。

   国内市场与国际化关系是一个微妙的问题。直觉的逻辑应当是依托国内开拓国际市场，高级的逻辑可以把国际市场作为中国客车长远出路。就短期来说，从效应上讲，中国客车国际征程的展开在一定程度上缓和或延滞了国内市场的竞争，也有的企业在国际订单战役上或在年度经营报表上获得了表象的胜利，还有为数不多少的企业获得数字增长的喜悦和鼓励。长期呢？等再长些白发时再说吧！

   当然，谁都知道，国际化是一种更广阔、更复杂的经营形态。国际化自有该形态自身的固有规律，其基本规律之一就是从来没有国际化简单于单一的国内经营，尤其是同时展开多国战场时。不相信市场规律却迷恋于市场魅力的企业家们，总是甘当成功者的“分母”，因此历史上国际化成功者总是占着那么小的比例。中国客车企业不少，但大都弱小而经不起折腾，容易掉为“分母”。